1998年，信息产业部预测到2010年全国软 件产业市场规模将达到上千亿元人民币， 即从当年起保持年均17%增速。实际上 2010年全国软件产业市场规模超过1.3万 亿人民币，年均复合增长率达43%。 2000年6月，国务院印发了《鼓励软件产 业和集成电路产业发展的若干政策》（国 发18号文），确立了创造软件内需、扶植 软件产业的大方向。 �6 开发费用超支、软件团队沟通困难、软件重用率低下、 开发人员各自为政、任务完成过期、可靠性下降、系统 敏捷的配置管理 极限编程提倡采用单一代码库，而不采 用多分支开发：程序员可以在一个临时 分支（及自己电脑上签出的本地代码 库）上做开发，但临时分支与团队共有 的主干版本应该频繁保持同步，两者不 同步的状态不应该超过几个小时。 每当有人向团队主干版本提交新的修 改，立即执行完整的软件构建过程，将 源代码编译、打包成可执行的状态，并 执行所有自动化测试用例。 敏捷的质量保证 重构应该是“行为保持”的。为了 早的Scrum试点项目。 ——徐毅
 诺记敏捷之前世今生 腾讯的敏敏捷起点 【钉钉】团队建立起了以Scrum为 基础的迭代节奏：每个月对外发 布一个新版本，每个星期发布一 个阿里集团内部测试版。 发布周期的缩短给测试人员带来 了很大的压力：以手工的方式每 月一次全量回归测试已经相当困 难，每周一次全量回归更是不可 能的任务。于是团队决定，由开 发人员编写自动化的回归测试， 从而降低手工回归测试量。 敏敏捷与互联⽹网⼤大潮

阿⾥里里巴巴⾼高级技术专家 张燎燎原 阿里巴巴高级技术专家，他是敏捷和精益方法的积极实 践者和推动者，具有十多年软件研发一线实践经验，经 历过消费电子、通信及互联网多个行业，长期从事研发 管理及研发教练工作，负责组织级大规模敏捷导入实施 和转型的辅导。译有《程序员度量》、《软件驱魔》等。 同时，他热衷编写代码和开源，涉及软件设计、测试驱 动开发、代码重构、遗留代码的维护和持续集成及交付。 twitter: @zhangliaoyuan 创建/关闭缺陷分布 缺陷库存 单位时间线上缺陷 线上问题解决时⻓长 从确认用户的需求，到需求上线的时长 这反应了团队（含业务、开发和运营等职能）对 客户问题和业务机会的响应速度 对需求进行澄清理解之后，可开发状态，到需求 可发布上线的时长 这反映了技术团队的响应速度 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 单位时间交付需求数 创建/关闭缺陷分布 缺陷库存 单位时间线上缺陷 线上问题解决时⻓长 从代码提交，到功能上线的时长 体现了团队发布的基本能力。如果时间开销很大，就 不合适加大发版频率。 单位时间内，有效的发布次数 团队对外响应的速度不会大于其交付频率，发布 频率约束团队对外响应和价值的流动速度。 吞吐率 需求响应周期 持续发布能力 交付吞吐率 交付过程质量 交付质量 交付周期

Scaled Agile 大规模敏捷 ·王勉· 2018.12.13 环境 单一产品，逐步扩大敏捷团队。 问题1 敏捷团队太大，沟通成本太高。 问题1 问题2 团队部门化，团队成员缺少认同感。 问题2 产品 UE 前端 后端 测试 敏捷团队 问题3 团队成员缺乏使命感，开发更多感觉自己是资源 。 Scaling Agile@Spotify Squad相当于是一个敏捷小 组，像一个小的创业公司。 Squad 每个Squad有自己的 使命。没有指派的 Team Leader，但是 有PO。 Squad 打破部门的概念，按 照团队来安工位。 Tribes 相关的Squad又组成 Tribe。 Tribes Tribe之间尽量独立，不排除有联系。 Chapter Chapter是

张燎燎原 阿里巴巴高级技术专家，他是敏捷和精益方法的积极实 践者和推动者，具有十多年软件研发一线实践经验，经 历过消费电子、通信及互联网多个行业，长期从事研发 管理及研发教练工作，负责组织级大规模敏捷导入实施 和转型的辅导。译有《程序员度量》、《软件驱魔》等。 同时，他热衷编写代码和开源，涉及软件设计、测试驱 动开发、代码重构、遗留代码的维护和持续集成及交 付。 twitter: @zhangliaoyuan 等待时间的占比（越小越好）。 资源效率 各环节的资源利用率和产出情况。如：资源的忙 闲程度、使用率、代码产出和测试执行速度等。 质量量保障 交付过程和交付的质量。如：缺陷和故障数，及 其分布情况和解决时长等。 业务团队愿景⽬目标：2-1-1 示例例（1/2） 示例例（2/2） 加速~ 持续部署流⽔水线，让代码顺畅流动 集成测试环境 性能测试环境 系统测试环境 预发环境 线上环境 构建 静态检查 单元测试 包含⼀一个或多个开发任务 基本的开发单元 包括团队的任务，也包括⼆二⽅方或三⽅方的依赖 业务场景 功能需求 开发任务 通过交付关联的功能，构建完整的业务场景， 解决⽤用户和业务的问题，从⽽而达成业务⽬目标。 需求层次 产品规划层⾯面 功能需求向业务场景对⻬齐，快 速交付业务场景，并形成业务 ⽬目标的反馈闭环 交付团队层⾯面 开发任务向功能需求对⻬齐，持 续⾼高质量量的交付需求

产品功能 产品功能 产品功能 产品功能 业务/运营职能 研发职能 业务目标 www.leangoo.com 6 • 业务职能和研发职能理解、沟通和协作的隔阂 • 研发团队接收到的往往只是产品功能 • 功能和业务目标之间的映射模糊不清 产品功能 产品功能 产品功能 产品功能 产品功能 业务 研发 业务目标 影 响 地 图 影响地图作为需求PK的依据 • 产品创意 • 体验优化和改善 • 市场和竞争对手分析 • 用户／客户反馈 • 老板 • 投资人 • 其他干系人 • 人人都是产品经理（团队 自己也是用户） 需求来源 需求PK 需求化粪池 PK成功 PK失败 提交 打回修改 持 续 垫 底 高价值需求 提前排期开发 需求池 可以避免 范围蔓延 关于HOW的一些示例 • 【初级用户】方便的在论坛找到答案 • 【资深用户】及时的在论坛回答问题 www.leangoo.com 21 What 回答了：作为一个组 织或交付团队，我们 需要做什么来实现这 些影响，以达成目标。 包括：交付内容、软 件功能和组织活动 www.leangoo.com 22 如何在实践中应 用影响地图？ www.leangoo

personality beyond its normal limitations. —— 彼得·德鲁克 管 理 事 怕 领导力 人 尊敬和信任 vs 《团队协作五大障碍》 管理寓言故事 罗伯特·B·西奥迪尼(Robert B. Cialdini) 全球知名的说服术与影响力研究权 威 他的著作《影响力》已被翻译成 26种语言，在全球售出了200万册 列的长度 • 与跨领域的计划相同步 • 释放出知识型员工的内在动力 • 决策过程的去中心化 Agile-Driven Leader 第二招 “随时都问自己：我和 我的团队，到底创造 了什么（客户）价值？ Agile-Driven Leader 第三招 什么是领导力？ “领导力就是把一个人的视野提到更高的境界， 把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，

essential? 出来混，总归是要还的 互 联 网 软 件 超 越 迭 代 建 模 产 品 分 布 式 系 统 好 和 及 格 绩 效 人与团队 也许不是敏捷的错！ 错在急功近利，不接地气 错在急于把敏捷体制化、规范化 错在过于关注流程方法，忘记根本 也许不是敏捷的错！ 慢下来，走的更快！ 一个人走得更快，一群人走得更远！

需求管理理 02 迭代规划 03 研发协作 04 质量量管控 05 缺陷跟踪 06 回顾沉淀 07 ⽤用户反馈 Teambition 敏敏捷专业模板，助⼒力力打造⾼高效敏敏捷团队 打 破 部 ⻔门 墙 ， 塑 造 ⽆无 边 界 组 织 企业表现容易易被僵化的组织所限制 Subject: Communication Within Tesla There are two